热门:“好孩子”宋郑还：中国公司都能走我们走的路

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原始管理视野复旦商业知识是话题#第22期《管理视野》的精彩文案8篇本文从第22期《管理视野》接受了越来越多的公司家采访，小程序正文的文案是复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院和第一财经共同 本采访记录采访了50多名优秀公司家，总结了有中国特色的管理理论，计划在世界上留下东方公司家们的商业智慧和管理思想。 “好孩子”这个“隐形冠军”已经从幕后走向台前。 在全世界的童车市场，每三辆童车中就有一辆是“好孩子”。 “好孩子”的儿童座椅，美国、中国、欧洲前五大经济体的份额居第一位，在德国最高，为55%。 20世纪80年代末，“好孩子”成立于苏州昆山，最初是学校经营公司，面临着没有资金、技术、人才的困境。 30年来，“好孩子”从最初的opm模式开始，在世界上经营自己的企业品牌，以市场为主导，通过企业品牌管理驱动所有的资源，从国内真正走向世界。 经营了多年，创始人宋郑君还有一个会，是开放的。 “最初我意识到自己的企业品牌不行，所以在opm上挂起别人的企业品牌其实是与人和虚拟的组合相关的。 后来开始收购，我们和世界上很多企业开展了各种各样的合作。 “为了真正稳定国际市场，“好孩子”在中国、德国、美国建立了三个亲市场，组成了本土化经营的团队。 “全球化是本土化的，选择德国和美国，加上中国，这三个是世界三个地区的引擎，是高点。 ”他说 苏勇复旦大学管理学院教授、博士生教师复旦大学东方管理研究院院长宋郑还好子集团董事局主席、创始人对话01“上海蟹”的设计灵感苏勇:“好子”目前每年设计400多个新产品。 据说你们的专利数量比世界同行竞争对手前五名加在一起的多。 这些设计的灵感是从哪里来的？ 宋郑还:归根结底是来自市场，来自客户对指控的理解。 例如，风靡我们世界的口袋车是工业设计奖的大热者(注:意味着口袋车获得了if金奖、红点奖、中国优秀工业设计奖、中海外外观设计金奖)，也创下了吉尼斯世界纪录。 这是世界上折叠后最小的婴儿车。 这辆车是怎么想出来的？ 另一方面，从网上和零售店搜索疑问，发现轻便易外出的婴儿车的诉求很大。 另一方面，开发者必须得到灵感的是，其灵感来自哪里呢？ 昆山有阳澄湖，阳澄湖有大螃蟹，平时是“横行霸道”，但绑起来会变小，成为仿生的灵感。 我们把婴儿车像螃蟹一样折叠，折叠到最小，真的设计好了。 因此，这有对市场诉求的理解和设计理念的灵感，设计了好的产品。 苏勇:一个产品从灵感到设计，然后落地成为产品，很不容易。 “好孩子”集团对保障产品创新，实现市场利益有什么机制？ 宋郑还:这是产业链、价值链的功能。 我们要重视一些事情，一定要做市场主导。 具体来说，商业企划、商品企划的实务一定由企业品牌经营团队负责，实现销售研产的一贯龙，体现了他们是龙头。 重视客户的诉求和体验，牵引企业内各部门，实现价值链的端到端运营。 苏勇:“好孩子”到今天还有一个独特的方法。 就是用人工载荷测试儿童车的性能。 不是完全用机器测试。 你为什么要多次这样做？ 宋郑还:做婴儿车的时候，最担心质量，但我们没有经验。 我该怎么办？ 当时我们没有任何测试手段和设备，不擅长什么样的测试？ 想的最愚蠢的方法是人工测试。 也就是说，给婴儿车施加负荷，人工推各种各样的路，看它到底有什么问题。 我们现在拥有世界上最先进的测试中心，该中心的检测类别项目和水平得到欧盟、美国的同意，中心的检测结果在法律上是有效的。 工厂的负责人已经换了几个人，现在都重复着这种“傻瓜”的做法。 为什么呢？我发现用更先进的设备也不能模拟，或者模拟实际客户的录用情况并不容易。 我们这条路集中在世界各种路况上，在人们推进的时候，他们的工作不仅要走，还要报告他们的体验，有什么问题吗？ 现在这些测试仪很有经验，一按车就能感觉到哪里有问题。 因此，顾客体验标准可以从这样的测试中得到 苏勇:“好孩子”组有很高标准的检测中心，现在有那些方面的检测吗？ 世界上处于什么水平？ 宋郑还:我们测试过的门类很齐全，涵盖了所有与孩子有关的东西，包括吃的东西、使用的东西、其他产品，如童车、儿童座椅、护理用品、纸品、清洗类、玩具类等。 本公司采用比最严格的欧盟标准更高的内部标准。 例如，儿童推车推手的强度检查，国标为800次，欧标为10000次，我们为15000次。 儿童可接触材料的总铅含量，国际上最严格的标准是低于100ppm，我们的控制标准是低于20ppm。 苏勇:你们检测到的结果能通行世界各地吗？ 宋郑还:是的 包括海外一点公司在内的很多出口公司，“好孩子”的实验中心被欧盟和美国接受，所以来我们这里进行检查。 也就是说，“好孩子”实验室说你合格了，欧盟也认识到美国。 苏勇:追求质量，产品反复创新，是“好孩子”的核心竞争力，对吧？ 宋郑还:可以这么说 从一开始，我们就有给孩子做东西的观念。 孩子是大家最重要的东西。 对社会负责，对孩子负责。 孩子什么都吃。 除了可见的物理安全以外，还有化学的东西。 大人看不见或者使用的车不舒服，孩子不能说。 你需要为他着想。 这才是负责任的公司。 第一，做什么是第一？ 一开始真的不太清楚，质量第一是一定的，所以要求大家一开始就认真做质量。 在此基础上，我们不断开发新产品，挑战很大。 为了提高新产品的质量，在产品发货之前，在设计中，我们用技术指标控制它，通过研究它，我们在标准研究中取得了领先。 现在我们是国际许多国家标准委员会的成员，也是国际iso标准委员会的秘书成员，我们带领世界专家制定了儿童轿车的标准。 我记得iso副主席伊丽莎白来我们这里参观时说你们进行标准研究是有条件的。 为什么呢，因为我们从新产品的开发到生产管理都进行了全过程质量管理。 02“opm”模式打开全球市场苏勇:发明了“opm”一词。 你能解释一下“好孩子”在迅速发展的过程中起着什么作用吗？ 宋郑还: 1994年，我们以日本、美国和欧洲市场为对象发现美国市场对中国企业来说是最简单的。 因为美国市场不仅有高端的，还有低端的。 美国客户讲究性价比，不像日本那样，要求高精细度。 当时，我们没有这个能力。 欧洲也一样，欧洲对设计的要求特别高，美国比较自由。 因此，我们选择了美国市场作为进入国际市场的第一站。 当时，我们使用自己的企业品牌goodbaby。 我们在国内使用，在美国也使用，发现了问题。 我们销售产品。 我先去找美国的11个连锁系统。 你去找哪个连锁店？ 但是，我发现做不到。 你是中国公司，没有经历过美国市场，所以人们不认识goodbaby。 made in china可以接受，但chinese brand有问题，希望得到美国众所周知的企业品牌的合作。 一个朋友向我们推荐，美国有一家cosco公司，他们出售婴儿车车轮。 由于竞争失败，我想退出婴儿车市场，尽快销售剩下的零件。 我觉得这是一个非常好的伙伴。 你的婴儿车不行。 没关系。 我们来。 我们很好。 当时，我专门设计了美国家庭采用的婴儿车。 被称为“爸爸摇晃/妈妈摇晃”。 这辆车是特别的品种，独特 把孩子坐的睡袋像秋千一样挂在车棚上，架子一摇晃，这个口袋就像秋千一样摇晃。 这有两种摇晃方式。 一个比较激烈，另一个比较平静，所以被称为父亲的摇晃/母亲的摇晃。 我们不能用自己的企业品牌进入美国市场，所以去找cosco企业了。 他们很忙，没想到会和我们合作。 当时，他们的社长说，两个会议中只有15分钟，让我们紧紧抓住。 和我一起去的michael曲南说15分钟该怎么办？ 我说如果真的成功的话五分钟就足够了。 我们在会议室等着。 他们的社长尼克进来了，我们打开婴儿车，车形状漂亮，是大弧，世界上没有。 轻轻一挥，口袋就摇晃，尼克的眼睛发光，非常完美。 他推迟了后面的会议，我们谈了至少一个小时。 在我回上海后的第三天，他赶到上海，参观了我们的开发部，说“好孩子”是金矿，一定要合作。 然后我们在上海签订了合同，一对一合作。 当时经济学上的oem是加工，odm是定制的，obm经营自主企业品牌。 我们的名字是什么呢？ 之后我们自己起了“opm”的名字，产品( product )和专利( patent )都是我们的，这个P是我们的，做自己的产品，找合作伙伴，用他们的企业品牌和我们合作。 思路明确后，我们在美国建立了研究开发机构，招募士兵买马，研究美国市场和费用的诉求，中国的研究开发中心合作，一贯建设。 我们和cosco企业建立了虚拟组合，非常成功。 1996年“爸爸爸爸/妈妈爸爸”上市，到1999年为止3年多的时间里，我们的销售额成为美国第一，共计销售了100万台以上。 对我们来说，这是非常大的启发，可以用自己的研发为伙伴打开国际市场。 这就是“opm”，发挥各自的特点。 后来，我们在欧洲市场也做了同样的事情，同样成功了。 苏勇:现在，“好孩子”拥有德国企业、美国企业，从opm到海外建设研发中心，拥有自己的工厂，在这里能分享什么体验？ 宋郑还:当我们进入这个产业链时，我们发现本土化经营还是非常重要的。 为了真正稳定国际市场，你必须组建本土化经营的团队。 我们总结了。 全球化是本土化的。 我们选择德国和美国，加上中国。 这三个是世界三个地区的发动机，是高点。 我们的目标是寻找这样的机会收购德国有创新基因的企业品牌。 美国要求打造美国第一个领先企业品牌。 年，半年获得了两家企业。 我们本来就是隐性冠军，买了这两个企业品牌，团队建设后，在世界上占有很高的地位，很快就成为了经营自己的企业品牌。 03合并后的业绩暴增苏勇:你一年半年合并了两家企业。 一家是德国高端儿童用品企业cybex，另一家是美国百年儿童用品企业evenflo。 为什么选择这两家企业作为收购对象呢？ 收购仅一年，cybex的业绩就增加了88%，evenflo也摆脱了连续5年亏损的阴霾。 你用了什么高招？ 宋郑还:合并是我们全球化战术中的重要步骤，进行了仔细的研究。 我们认为只为了量而收购是不可取的，但一定要给公司质量的变化。 不仅因为以前没有企业品牌，现在买企业品牌，认为企业品牌经营是个大问题。 cybex就像黑马，在短时间内成为了从零到领域最高端的企业品牌。 经营规模不是很大，但经营成绩很棒。 在这个领域成为了真正意义上的奢侈品。 这是动能，是未来商业的基础动能，是超越时尚界的，经营思路、方法不同。 其经营的道子是“好孩子”今后迅速发展全球企业品牌经营所必需的能力。 我们不仅要有企业品牌的名字，而且背后的企业品牌经营，特别是高端企业品牌的经营能力很重要。 所以，最初的目标锁定了它。 cybex的创始人是马丁( martin )，是制作福布斯欧洲版封面的人物，是后来的表演。 他因经营非常成功而感到非常骄傲 我也知道。 很多企业都在试图收购他。 有些大公司有很多资金来收购。 他无视。 “好孩子”的规模没那么大，怎么能收购呢？ 有一次，我和财务负责人在飞机上偶然遇到了马丁。 苏勇:你以前认识他吗？ 宋郑还:我是老朋友，以前没提到他(收购)。 我在这次飞机上偶然遇到的，我的英语不好，但他有明确的概念。 我们不是简单的收购，而是产业链的结合。 你有了“好孩子”，弥补了后端制造、研发、标准等很多不足。 有我们，供应链就有全部。 我让他想想如果今天的“好孩子”是你的，或者你放在“好孩子”的平台上会怎么样。 收购前，他们都是欧洲企业品牌，美国企业品牌，在外面设计、研发，去中国加工，中国工厂为他们服务，是这样粗放经营的模式。 像我们一样，以前和dorel公司( cosco母公司)是opm模式，非常紧密，但也有防火墙。 他很担心我。 我很担心他。 我们和客户隔着两堵墙。 其中一个隔着商店，从一端到另一端不贯通。 两个企业在一起的话，就能实现资源的全球配置。 我们没有那个。 我没有那个。 我们没有。 几乎没有重叠。 与其他企业品牌相比，cybex为什么能变成黑马杀人？ 由于其经营战术，其基因不同，依靠创新、质量、艺术和技术的结合。 苏勇:不是普通的路 宋郑还:跨境，后面的智囊团是时尚界，哪个奢侈品企业品牌的朋友提出了他的想法，寻找资源？ 打造企业品牌就是打造这样的企业品牌。 其实，evenflo是我们先锁定的对象，但第一步不能先做那个。 第一步一定要做cybex。 这是旗帜，真的形成价值链的闭环，非常重要。 后来，我们发现这个主意非常正确。 苏勇:你是怎么让evenflo走出连续五年亏损的泥潭的？ 宋郑还: evenflo下跌的最重要原因是pe基金手转三次。 他们的方法都是节约，节约营销的钱，也节约研发的钱。 当时，他们做生意超过2亿美元。 全企业只有两个研发人员。 没有造血功能，没有创新，一直在吃旧书。 质量很好，价格管理也很好，但这不是值得的。 苏勇:基金企业不愿意或经营也不知道 宋郑还:首先靠短期利益。 苏勇:作为财务投资 宋郑还:是的 所以我们的第一件事是着力开发。 “好孩子”的基因是研发 他们的汽车座椅在美国是领先企业品牌，销量第一，但产品老化了。 我们用全集团的力量开发新的美国型号儿童座椅，马上做黄金线。 我们分为白金线、黄金线和银线。 等级不同，市场价格范围、企业品牌定位不同，费用人群的定位也不同。 我们做了产品的研究开发，研究开发一进行就找到了希望。 你是众所周知的名品，质量好，客户支持你，很快就会有通道，带来效果。 “好孩子”以前是隐性冠军，但商誉也很好。 收购evenflo后，看到我们开发了新产品，商店先支持，马上拿走了损失的帽子。 04“好孩子”走的路，中国公司都可以走苏勇:现在“好孩子”的企业品牌战术整体是什么样的？ 宋郑还:我们采用多企业品牌、分层次、分地区的全球企业品牌战术。 多企业品牌意味着我们有三个战术性企业品牌.。 一个是gb，另一个是cybex，另一个是evenflo。 其他几个企业品牌是战略的 我们的内部把市场像金字塔一样分成六层，有最高级的，然后是高端、中间高端、中间低端、中间低端、低端 cybex站在楼上，顶层和高端。 “好孩子( goodbaby )”从高端开始，是中端和高端两层，以此为中心稍微延伸。 evenflo以中端为中心，既有扩展到中端，也有扩展到中端。 因为美国市场的包容度很大。 苏勇:作为“好孩子”集团的老板，从“好孩子”几十年的快速发展过程中看到中国制造业的快速发展和变革，什么启示可以和我们分享？ 宋郑还:“好孩子”能做的事，是所有公司都能做的。 为什么呢？“好孩子”做的这些产品的门槛不高，只是需要好几次很多东西。 一是多次创新。 我们反复进行了30年的原发性革新，创造了世界上没有的东西。 你只要多次，然后投入，一定会有效果的。 二是多次制造质量。 我们必须对孩子负责。 质量是我们真正的人格。 “好孩子”的员工都知道自己的人格是价值的，这就成了公司的文化。 为了保证产品质量好和创新，那一定要做一件事。 就是提高技术能力，用技术保障。 如果技术能力得到一定程度的提高，就可以在领域拥有发言权，成为标准的制定者。 “好孩子”是基于这三个走来的 除了这个，光做自己是不够的。 此外，我们必须连接世界。 为了把世界资源用于我，为了我们的顾客，连接的资源越多，能量就越大。 走了好几年，我有个叫开放的人。 最初，我们发现自己的企业品牌不行，在opm模式下挂起别人的企业品牌，其实是与人和虚拟的组合联系在一起。 后来开始收购，我们和世界上很多企业开展了各种各样的合作。 我们还在世界各地建设新的研发机构 一个地区有地区资源。 连接世界资源需要一定的方法。 比如，我们有把法国资源连接到法国巴黎的机构。 不是研究开发中心，只是联系方式，目的是连接越来越多的资源。 我们还与马兰戈尼学院(欧洲最有名的设计大学，意大利)签订了战术合作协定，共同培养了我们需要的设计师。 当然，除了设计资源，还必须连接制造资源、市场资源。 例如，我们的“好孩子”有法国制造、德国制造、日本制造、美国制造、墨西哥制造。 融合人才，融合市场和生产力，才是真正意义上的全球经营企业。 我们这样做，老实做，不要回头，仔细想想就把它实践出来，一定程度上做就有效了。 所以，“好孩子”走的路，中国公司可以走。 苏勇:下一步，“好孩子”的迅速发展考虑多元化经营吗？ 宋郑还:我们正在进行中，构想有四个变革。 一是以企业品牌为中心转型为以顾客为中心。 以前我们的企业品牌非常强，从公司的角度来看，我有企业品牌，自己制作产品，销售。 现在一定要反过来，以客户为中心处理他们的弱点，然后反转整个产业链、价值链，进行组合和优化。 第二，以前我们是经营资产，投资工厂就有生产能力，投资模具就有产品。 现在我们发现一定有经营能力。 第一体现在三个方面，一是企业的品牌管理能力。 企业品牌是产品的表现，如何管理它，如何连接世界资源打造企业品牌 二是以顾客关系的运营能力，即社会交流能力，如何建立我们的会员制度，建立我们的粉丝群体，进行顾客的社会交流运营。 三是聪明的商业能力 现在是数据推进业务的时代，今后所有的业务都应该聪明。 第三，以前我们经营产业链。 耐用品是产业链，童装是产业链。 在未来，我们必须转型为平台。 我们必须给予力量，向别人提供他需要的资源和能力。 第四，从现在的物理价值向社会价值转型。 另一方面，客户的诉求是无限的，不断变化。 另一方面，这个领域是需求刚刚高的领域 但是，在世界上，由于这个领域没有大企业，整合不够充分，效率不高，所以这里面有空间，我们有志气，有必要为领域的迅速发展做出贡献。 □整理/娜娜□照片/视觉中国管理视野小程序原标题:“《好孩子》宋郑还|中国公司可以走我们要走的路”原文

来源：重庆新闻